Ziel

Minimal-Definition: Ein Ziel ist ein Aussagesatz über einen gewünschten Zustand in der Zukunft.

4DX

Die vier Disziplinen der Umsetzung (4DX), sind ein von Stephen R. Covey und Chris McChesney entwickeltes Rahmenwerk für die Strategieumsetzung. Die vier Disziplinen sind:

1 – auf wenige, absolut wichtige Ziele fokussieren
2 – an den Frühindikatoren für Zielerreichung arbeiten
3 – Ergebnisse kontinuierlich messen
4 – regelmäßig Verantwortung einfordern

Das Managementframework hat viele Gemeinsamkeiten mit den OKRs, unterscheidet jedoch nicht zwischen strategischen und operativen Zielen und nutzt auch kein Gleichtaktsystem. 4DX eignet sich daher besonders für Unternehmen, die keine agilen Frameworks einsetzen oder einsetzen wollen. Eine ausführliche Beschreibung der Methode wird im Buch „Die vier Disziplinen der Umsetzung“ von Sean Covey, Chris McChesney, et al., vorgestellt.

Adaptive Ziele, Adaptive Planung

Bezeichnet eine Vorgehensweise, die trotz klarer Zielrichtung ein großes Gewicht auf periodische Anpassung an veränderte Situationen und Rahmenbedingungen legt. Im Gegensatz zu statischen Zielen, bei denen Abweichungen als Ausnahmen gelten, sind Abweichungen im Bereich der adaptiven Planung der Normalfall. Historisch betrachtet gelten z.B. der „Demingkreis“ (Plan – Do – Check – Act) oder auch der „Rolling Forecast“ als adaptive Planungsverfahren. Seit den 2000er Jahren wird Adaptive Planung häufig mit agilen Frameworks durchgeführt. Gelegentlich wird adaptive Planung auch als adaptive Entscheidungsfindung bezeichnet.

Agile Ziele

Bezeichnet den Umgang mit Zielen innerhalb sogenannter Agiler Frameworks. Es handelt sich dabei um Frameworks wie Scrum, SAFe®,Objectives and Key Results o.ä. In der agilen Ziellogik ist es üblich, mit dynamisch priorisierten Anforderungslisten zu arbeiten und Ziele miteinander zu kombinieren. Im Framework „Scrum“ werden zum Beispiel zeitlich befristete Ziele (Sprint Goals) mit wertbasierten Zielen (Product Goals) kombiniert. Im Framework „Objectives and Key Results“ werden ambitionierte Gruppenziele (Objectives) mit messbaren Teilzielen (Key Results) kombiniert.

Key Results

sind Ziel-Bestandteile im Framework Objectives and Key Results. Mehrere Key Results definieren, wie das übergeordnete Ziel (das Objective) realisiert werden kann. Key Results müssen messbar sein, idealerweise sollte Ihr Fortschritt visualisiert werden. Es gilt der Satz von Marissa Mayer: „A key result is not a key result unless it has a number“

IDG – Inner Development Goals

Die “Inner Development Goals” sind eine Open Source Initiative, die die “Soft Skills” definiert, die zur Umsetzung der 17 SDGs der UN notwendig sind. Die IDGs wurden 2019 von der schwedischen Stiftung Eiskäret und dem Beratungsunternehmen New Division initiiert.
Die Inner Development Goals bestehen aus fünf Dimensionen mit insgesamt 23 einzelnen Skills. Zu den fünf Dimensionen gehören: Die Beziehung zu mir selbst, die Entwicklung kognitiver Fähigkeiten, die Beziehungsgestaltung zu anderen, die Fähigkeit zur gemeinsamen Wertschöpfung und die Fähigkeit zur konzertierten Umsetzung.
In der Betrachtungsweise der IDGs ist die Hauptursache des anthropogenen Klimawandels nicht die Emission von Treibhausgasen, sondern: Egoimus (auch von Gruppen, Ländern, etc.), Gier und Gleichgültigkeit.

Marktziele

Marktziele beschreiben die Außenwirkung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Typische Dimensionen für Marktziele sind etwa die Marktstellung oder der Marktanteil von Produkten. Um Marktziele in Marktstrategien sinnvoll nutzen zu können, sind umfangreiche Daten notwendig wie z.B.: Marktkapazität, Wettbewerb, Gesetzgebung, Demografie, Geografie usw. Zusammen mit den Produktzielen werden Marktziele auch als Leistungsziele bezeichnet.

Moulüe – Supraplanung

Aus China stammendes Planungskonzept, dass im westlichen Ziel- und Strategiedenken keine direkte Entsprechung hat. Auf erster Ebene erfolgt zunächst die Zielfestsetzung ohne genaue Festlegung eines Weges. Auf zweiter Ebene erfolgen sowohl rational strategische Planungsschritte als auch strategemische Überlegungen – sozusagen als „hidden agendas“. Auf dritter Ebene erfolgen dann dynamische Zielprozesse, die sich nicht unbedingt an einer fixierten Schrittfolge orientieren.
(paraphrasiert, Quellenangabe: Senger, Harro von (2008), Moulüe – Supraplanung, 1. Aufl., München)
Moulüe – Supraplanung hat somit eine gewisse Verwandschaft zur agilen Planung, die jedoch ohne die strategemische Komponente auskommt.

Nachhaltigkeit

Ist ursprünglich ein Planungsverfahren aus der Forstwirtschaft. Grundannahme: Nachhaltig ist, wenn nur so viele Bäume gefällt werden, wie nachwachsen. Obwohl es so einfach klingt, gehört das Management von Nachhaltigkeit zu den wirklich anspruchsvollen Planungsaufgaben. Beispiel: Ein Forstbetrieb plant über die nächsten 100 Jahre pro Jahr 10 Eichen zu fällen – alle 33 Jahre wird das Management erneuert. Das erste Management macht alles richtig und fällt 330 Eichen, das zweite Management hat wirtschaftliche Probleme und fällt „ausnahmsweise“ zehn Jahre lang doppelt so viel wie geplant. Damit ist die Nachhaltigkeit nur noch schwer und mit langen Verzichtsphasen zu gewährleisten. Besonders tückisch ist, dass die Fehler der zweiten Managements vielleicht erst in der Phase des dritten Managements erkannt werden. Eine Kompensation ist dann nicht  mehr möglich.

Nachhaltigkeitsziele

Als Nachhaltigkeitsziele werden die Meilensteine und Zielgrößen bezeichnet, die sich ein Unternehmen im Bezug auf die Interpretation von Nachhaltigkeitskriterien setzt. Als sinnvolle Referenz für diese Kriterien gelten die Sustainable Development Goals (siehe SDGs). Unternehmen und Organisationen sind aufgefordert, durch eigenes Handeln und im eigenen Geschäftsmodell die gesetzten Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Nicht selten erfordert diese komplexe und vernetzte Betrachtungsweise (z.B. der Lieferketten) ein komplettes Umdenken und tiefgreifende Veränderungsprozesse.

Oberziele

Oberziele sind die rein hierarchisch am höchsten positionierten Ziele innerhalb eines Zielsystems. Oberziele haben üblicherweise einen strategischen Charakter. Das Oberziel  dient allen untergeordneten Zielen als Ausrichtung. Die untergeordneten Ziele wiederum sollen in Summe das Erreichen des Oberziels ermöglichen. 
Beziehungen zwischen über- und untergeordneten Zielen können verschiedene Ausprägungen haben. Sie reichen von streng mathematischen Beziehungen bis hin zu schwach thematischen Bezugssystemen. 

Planung (klassische Zielplanung)

Ein Vorgang, bei dem durch Schätzen, Entwerfen und Entscheiden festgelegt wird, auf welchem Weg, mit welchen Schritten und unter welchen Rahmenbedingungen und schließlich mit welchen Folgen/Kosten ein definiertes Ziel erreicht werden soll. 

Produktziel

Ein Produktziel bezieht sich zunächst auf die funktionale, technische und ökologische Qualität eines physischen Produkts oder auch einer Dienstleistung. Darüber hinaus beschreiben Produktziele auch Sortimente oder Dienstleistungsportfolios und deren quantitative Verfügbarkeit (z.B. als Massen- oder Nischenprodukt). Zusammen mit Marktzielen werden Produktziele auch als Leistungsziele bezeichnet.

SDGs – Sustainable Development Goals

17 von den Vereinten Nationen im Jahr 2015 entwickelte Ziele zur Sicherung einer weltweit nachhaltigen Entwicklung auf sozialer, ökonomischer und ökologischer Ebene. Die in Deutschland auch als „Agenda 2030“ bezeichneten SDGs haben eine große Bedeutung für zukünftiges wirtschaftliches Handeln und dienen z.B. als Kompass für Nachhaltigkeitszertifizierungen.
Für weitere Informationen siehe Wikipedia „Ziele für nachhaltige Entwicklung“

SMART Ziele

bekannte Formel zur Formulierung von Zielen. In dem Arkonym bedeuten: S = spezifisch, M = messbar, A = attraktiv, R = realistisch und T = terminiert. Die Formel erhebt den Anspruch, aus vagen Zielvorstellungen oder Wünschen, konkret nachverfolgbare Ziele zu kreiiren. So wird z.B. aus dem Wunsch „Ich möchte weniger wiegen“ das SMARTe Ziel: „5 kg weniger bis Weihnachten…“.
Der Vorteil für eine Formulierung nach SMART scheint auf der Hand zu liegen, in der Praxis funktioniert die Methode jedoch oft suboptimal. Die Kritik an SMART bezieht sich im Wesentlichen auf zwei Punkte: Erstens, SMARTe Ziele können nicht auf Veränderungen reagieren und müssen dann entsprechend neu formuliert werden. Zweitens SMARTe Ziele werden normalerweise zu konservativ formuliert und zu selten periodisch diskutiert.
In dynamischen Umgebungen gilt die SMART-Formel daher auch als „Angstformel.“ Alternativen: OKRs, 4DX, FAST

Unternehmensziele

Zu den klassischen Unternehmenszielen zählen zunächst die Wertziele: Umsatz, Rentabilität, Kosten, etc. Als zweite Kategorie folgen die Sachziele, also Aktivitäten, die zur Erlangung von Wertzielen unternommen werden: z.B. Produktziele, Marktziele. In der dritten Kategorie folgen dann die Human- oder Sozialziele: z.B. Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Mitarbeitenden Fluktuation etc.
Eine weitere Zieldimension betrifft Ressourcen- oder Umweltziele. In den letzten Jahren zeigt sich noch eine weitere Zielkategorie, die Netzwerk-, Partnerschafts- oder Kollaborationsziele betrifft – Stichwort „Shared Economy“. (Siehe auch Goal-Ecosystems)

Zieladdition

ist die Gegenrichtung der Zielkaskade (bitte zuerst lesen!). Hinter der Zieladdition verbirgt sich die Vorstellung, dass jedes Team, letztlich jeder Mitarbeitende zu einem Bruchteil zum Top-Level-Ziel oder der Mission des Unternehmens beiträgt. Natürlich ist das im Idealfall auch so, doch diese Betrachtungsweise ist nur für Historiker interessant! Modernes Management muss sich von der Vorstellung eines einfachen mathematischen Bezugs zwischen dem Ganzen und den Einzelteilen verabschieden!

Zielkaskade, Kaskade

bezeichnet das Herunterbrechen der Ziele der obersten Geschäftsleitung (C-Level) auf die darunter liegenden Ebenen. Die traditionelle Zielkaskade findet man oft im Bereich MbO – Management by Objectives. Hier werden meist im Ein-Jahres-Zyklus zunächst die Ziele des C-Levels kommuniziert, auf diese Ziele reagieren dann mit zeitlichem Abstand die Bereiche, Hauptabteilungen, Abteilungen, Teams, usw.
Die klassische Zielkaskade hat meiner Meinung nach ausgedient! Selbst in weniger dynamischen Märkten oder der öffentilchen Verwaltung kommt man damit nicht mehr sehr weit. Allein schon die Digitalisierung sorgt für einen so hohen Innovationsdruck, dass Zielkaskaden nicht mehr reaktionsfähig sind. Alternativen: OKRs, FAST-Goals

Zielkonflikt

ein Zielkonflikt entsteht, wenn verschiedene Ziele sich gegenseitig beeinflussen oder sogar ausschließen. Beispielsweise kann es einen Zielkonflikt geben, wenn ein Unternehmen sowohl hohe Gewinne erzielen als auch den Umweltschutz stärker berücksichtigen möchte. In diesem Fall kann es schwierig sein, beide Ziele gleichzeitig zu erreichen, da Maßnahmen zum Umweltschutz oft mit höheren Kosten verbunden sind.

Zielpyramide

ist eine grafische Darstellung von Zielen geordnet nach der Ziellaufzeit. In der Spitze der Pyramide befinden sich Mission , Vision und Purpose (Laufzeit: viele Jahre bis Jahrzehnte) im Mittelbau der Pyramide findet man Strategie, Leitbild und manchmal auch taktische Ziele (Laufzeit: ein bis drei Jahre) und unterhalb dieser Ebene werden die operativen Ziele dargestellt (Laufzeit: maximal ein Jahr)